【日经BP社报道】 本文译自本公司北京支局支局长田原 真司4月3日面向日本读者撰写的文章 “世界鑑測 中国事業の“急速立ち上げ”が生み出した死角 社員に「指示待ちタイプが多い」わけ” ，特此备注。更多报道参见“另一只眼看中国”专题。
“要求中国员工为公司的发展多点主动性、对公司多点忠诚心，为什么就那么难呢？”—。
笔者在和日资企业的日方管理人员闲谈时，时常能听到这样的感慨。这些日方管理人员部下的中国员工总的来说工作都非常认真，业务能力也很强，但只去做上司说过的事情。而且，当他们积累了一定的经验，上司也开始觉得“可以放心让他们去干了”的时候，突然会递上一张辞职报告，据说这种情况在日资企业还真是不少。
中国人是“等待指示”型吗？
但是，按照笔者并不多的经验来看，中国员工并不都是“等待指示”型。笔者经常打交道的中国人当中，大部分人都属于那种太有主动性的类型。经常是没等完全领会对方的意思就贸然行事或者热情过分，反而事后会带来许多麻烦。
对于公司这个“组织”的忠诚程度，与日本人相比中国员工确实要差一些。但是对充满个人魅力的领导，中国员工的忠诚心很多情况下甚至还要超过日本人。在中国，说“我要在这家公司干到退休”的远远少于说“我想跟这个老总干一辈子”的。
那么，开篇提到的那些日方管理人员是不是缺少作为领导的魅力呢？答案也并非如此。近5～6年来，随着中国从“世界工厂”成长为“巨大市场”，日本企业逐渐把一流的人才投入到中国业务中。在语言、文化都存在差异的中国，虽然日方管理人员并不一定都能象在日本那样发挥出领导才能，但反过来也没有理由由此就断言他们一定发挥不了才能。
那么为什么日方管理人员会对中国人部下抱有“只会等待指示、缺乏忠诚心”的印象呢？
人才培养需要一定的时间
对于这个问题，笔者的想法如下。笔者认为造成这一现象的根源与其说是日本人和中国人在气质、文化上存在差异，不如说是这种现象的背后存在着更本质的问题。
正如前面提到的那样，对绝大多数日本企业来说，中国业务的重要性骤然提高只是近5～6年的事。许多日本企业在没有业务开发经历的中国，在短短几年时间内就建起了大规模的工厂、以及覆盖整个中国大陆的销售服务网。
以制造业为例，某家企业将最大规模的工厂建在中国，新雇佣了几千名中国员工，在开工的同时也理所当然地把与日本工厂同样的高品质计划带到了中国的工厂。因为如果不那样做的话就会落后于竞争对手，也会跟不上中国本身飞速变化的步伐。
但是，中国也好，日本也好，在创业上如果过于急躁的话往往会产生副作用。尤其是人才的培养——让员工充分理解企业的文化，改变对工作的认识等问题，如果不花费一定时间进行教育和反复实践是难以取得成效的。
站在那些受命在中国开辟业务的日方管理人员的立场上来看，要在有限的几年内实现公司下达的目标，就不允许他们花费充裕的时间对中国员工进行培养教育，并等待人才的成长。因此，往往会依赖这样的手段：对一般员工采取彻底的程序化管理、对中方管理人员采取中途录用有经验者的办法。
程序化管理和中途录用的功过
从中国员工的角度来看，如果不按程序中规定的要求去做就会受到训斥，最严重的情况甚至还可能被解雇。这样，员工当然就容易形成“等待指示”的心理。由于他们没有机会、也没有充分的时间去理解那些规章制度的字里行间多蕴含着的企业经营方针以及企业文化，因此也很难让他们对企业产生热爱和忠诚心。
另一方面，中途录用的中方管理人员大部分都是看中该公司的录用条件才跳槽过来的。如果没有能够让他们“想在这家公司一直干下去”的东西，一旦有其他公司开出更好的条件，再次跳槽也不足为奇。
为了快速完成开创中国业务的目标，日本企业是不是在无意识当中尽录用些 “等待指示”、“缺乏忠诚心淡漠”的人才呢？中国的日资企业内部是否充满了让中国员工原本具有的主动性和忠诚心难以发挥，或者说即便发挥了也得不到回报的氛围呢？
假如笔者的上述推测是正确的话，那么不是前面提到的日方管理人员为了确保实现公司制定的目标，尽量避免录用那些不受制度束缚的有自主性的人才、或者更容易培养对企业热爱之情的新毕业生的吗？依靠程序化管理和中途录用人才的手段开创业务，等业务发展到了一个新阶段时又只好感叹“没有可信赖的人才”，其实这些都是必然的结果。
不要把问题转移到“文化差异”上
问题的关键是，日资企业没有意识到造成这一现象的本质在于过于急功近利的事业开拓，而是错误地把其转移为日本人和中国人之间的文化习惯差异。
一位曾在日资企业工作过的中国人曾经这样质疑过：“在日资企业工作期间，日方上司整天强调‘日资企业不追求短期利益，重视长期的信赖关系’、‘日资企业重视员工，在人才培养上不惜余力’。但是实际的工作环境却让人感觉不到这些。这些说法难道不是将日资企业员工收入水平低于欧美企业、晋升缓慢现象正当化的一种托辞吗？”
中国员工在静观日方上司的言行是否一致。如果一边说“关心员工”，一边照本宣科地进行机械化管理，上司和部下之间就难以产生相互的信赖关系。这不仅仅是中国，无论哪个国家都是如此。
要想让部下发挥主观能动性，就不能将部下积极主动工作时所犯失误作为扣分的对象，而是应该在实际工作中上司明确鼓励的态度。如果期望得到员工的忠诚，就必须通过加薪、晋升等方式建立起对员工的忠诚心加以回报的体制。在中国业务迅速扩大的今天，中国的日资企业有没有忽视了这些本来应该做的事情呢？经营者是不是应该自省一下呢？(北京支局特派记者：田原真司)
“要求中国员工为公司的发展多点主动性、对公司多点忠诚心，为什么就那么难呢？”—。
笔者在和日资企业的日方管理人员闲谈时，时常能听到这样的感慨。这些日方管理人员部下的中国员工总的来说工作都非常认真，业务能力也很强，但只去做上司说过的事情。而且，当他们积累了一定的经验，上司也开始觉得“可以放心让他们去干了”的时候，突然会递上一张辞职报告，据说这种情况在日资企业还真是不少。
中国人是“等待指示”型吗？
但是，按照笔者并不多的经验来看，中国员工并不都是“等待指示”型。笔者经常打交道的中国人当中，大部分人都属于那种太有主动性的类型。经常是没等完全领会对方的意思就贸然行事或者热情过分，反而事后会带来许多麻烦。
对于公司这个“组织”的忠诚程度，与日本人相比中国员工确实要差一些。但是对充满个人魅力的领导，中国员工的忠诚心很多情况下甚至还要超过日本人。在中国，说“我要在这家公司干到退休”的远远少于说“我想跟这个老总干一辈子”的。
那么，开篇提到的那些日方管理人员是不是缺少作为领导的魅力呢？答案也并非如此。近5～6年来，随着中国从“世界工厂”成长为“巨大市场”，日本企业逐渐把一流的人才投入到中国业务中。在语言、文化都存在差异的中国，虽然日方管理人员并不一定都能象在日本那样发挥出领导才能，但反过来也没有理由由此就断言他们一定发挥不了才能。
那么为什么日方管理人员会对中国人部下抱有“只会等待指示、缺乏忠诚心”的印象呢？
人才培养需要一定的时间
对于这个问题，笔者的想法如下。笔者认为造成这一现象的根源与其说是日本人和中国人在气质、文化上存在差异，不如说是这种现象的背后存在着更本质的问题。
正如前面提到的那样，对绝大多数日本企业来说，中国业务的重要性骤然提高只是近5～6年的事。许多日本企业在没有业务开发经历的中国，在短短几年时间内就建起了大规模的工厂、以及覆盖整个中国大陆的销售服务网。
以制造业为例，某家企业将最大规模的工厂建在中国，新雇佣了几千名中国员工，在开工的同时也理所当然地把与日本工厂同样的高品质计划带到了中国的工厂。因为如果不那样做的话就会落后于竞争对手，也会跟不上中国本身飞速变化的步伐。
但是，中国也好，日本也好，在创业上如果过于急躁的话往往会产生副作用。尤其是人才的培养——让员工充分理解企业的文化，改变对工作的认识等问题，如果不花费一定时间进行教育和反复实践是难以取得成效的。
站在那些受命在中国开辟业务的日方管理人员的立场上来看，要在有限的几年内实现公司下达的目标，就不允许他们花费充裕的时间对中国员工进行培养教育，并等待人才的成长。因此，往往会依赖这样的手段：对一般员工采取彻底的程序化管理、对中方管理人员采取中途录用有经验者的办法。
程序化管理和中途录用的功过
从中国员工的角度来看，如果不按程序中规定的要求去做就会受到训斥，最严重的情况甚至还可能被解雇。这样，员工当然就容易形成“等待指示”的心理。由于他们没有机会、也没有充分的时间去理解那些规章制度的字里行间多蕴含着的企业经营方针以及企业文化，因此也很难让他们对企业产生热爱和忠诚心。
另一方面，中途录用的中方管理人员大部分都是看中该公司的录用条件才跳槽过来的。如果没有能够让他们“想在这家公司一直干下去”的东西，一旦有其他公司开出更好的条件，再次跳槽也不足为奇。
为了快速完成开创中国业务的目标，日本企业是不是在无意识当中尽录用些 “等待指示”、“缺乏忠诚心淡漠”的人才呢？中国的日资企业内部是否充满了让中国员工原本具有的主动性和忠诚心难以发挥，或者说即便发挥了也得不到回报的氛围呢？
假如笔者的上述推测是正确的话，那么不是前面提到的日方管理人员为了确保实现公司制定的目标，尽量避免录用那些不受制度束缚的有自主性的人才、或者更容易培养对企业热爱之情的新毕业生的吗？依靠程序化管理和中途录用人才的手段开创业务，等业务发展到了一个新阶段时又只好感叹“没有可信赖的人才”，其实这些都是必然的结果。
不要把问题转移到“文化差异”上
问题的关键是，日资企业没有意识到造成这一现象的本质在于过于急功近利的事业开拓，而是错误地把其转移为日本人和中国人之间的文化习惯差异。
一位曾在日资企业工作过的中国人曾经这样质疑过：“在日资企业工作期间，日方上司整天强调‘日资企业不追求短期利益，重视长期的信赖关系’、‘日资企业重视员工，在人才培养上不惜余力’。但是实际的工作环境却让人感觉不到这些。这些说法难道不是将日资企业员工收入水平低于欧美企业、晋升缓慢现象正当化的一种托辞吗？”
中国员工在静观日方上司的言行是否一致。如果一边说“关心员工”，一边照本宣科地进行机械化管理，上司和部下之间就难以产生相互的信赖关系。这不仅仅是中国，无论哪个国家都是如此。
要想让部下发挥主观能动性，就不能将部下积极主动工作时所犯失误作为扣分的对象，而是应该在实际工作中上司明确鼓励的态度。如果期望得到员工的忠诚，就必须通过加薪、晋升等方式建立起对员工的忠诚心加以回报的体制。在中国业务迅速扩大的今天，中国的日资企业有没有忽视了这些本来应该做的事情呢？经营者是不是应该自省一下呢？(北京支局特派记者：田原真司)