Verizon通信公司旗下的Verizon基金会——全美第四大基金会——每年对公益事业的捐赠额高达7500万美元。秉承“消除数字鸿沟”的使命，该基金会每年向那些年预算小于5万美元的小型非营利团体分别捐赠240美元，供这些缺乏资金和技术的小型机构建立互联网连接，Verizon基金会每年大约会做750个这样的捐赠。
然而，与坐等上门申请，将钱捐献给慈善机构，然后年末听取汇报的传统慈善活动截然不同的是，Verizon基金会非常积极地四处寻找合适的受助对象，不仅提供金钱资助，而且提供专业知识和资源，与捐赠对象形成积极主动的合作关系，努力提升捐赠对象的运作效率。例如，Verizon基金会为“城市联盟”(Urban League)在全国的115家分会提供了网络互联，也就是基于互联网的企业内联网。Verizon基金会不仅捐助了200万美元，而且提供长短期技术规划、推荐网络服务提供商(ISP)、选购和安装服务器和软件等，使所有的分会都可以使用E-mail，访问互联网并同步数据库。就这样，Verizon基金会无形之中播下了大批希望的种子，为自己的母公司——Verizon通信公司培养了大批潜在消费群体。
然而，与坐等上门申请，将钱捐献给慈善机构，然后年末听取汇报的传统慈善活动截然不同的是，Verizon基金会非常积极地四处寻找合适的受助对象，不仅提供金钱资助，而且提供专业知识和资源，与捐赠对象形成积极主动的合作关系，努力提升捐赠对象的运作效率。例如，Verizon基金会为“城市联盟”(Urban League)在全国的115家分会提供了网络互联，也就是基于互联网的企业内联网。Verizon基金会不仅捐助了200万美元，而且提供长短期技术规划、推荐网络服务提供商(ISP)、选购和安装服务器和软件等，使所有的分会都可以使用E-mail，访问互联网并同步数据库。就这样，Verizon基金会无形之中播下了大批希望的种子，为自己的母公司——Verizon通信公司培养了大批潜在消费群体。
这就是近两年在美国风生水起的被称为“风险慈善”(venture philanthropy)的新型企业公益模式的一个实例。顾名思义，所谓风险慈善就是借鉴风险投资的方式运作企业的慈善事业，将企业的捐赠视为一种“投资”，要求它产生最大的效益，既包括经济社会效益，更看重战略意义；企业不仅向捐赠对象提供财务资助，而且提供管理和技术支撑；双方不仅是捐赠与接受的关系，更着力形成合作伙伴关系；风险慈善是一项长期投资行为，运作时间一般在3年-6年之间，企业亲自参与和监督慈善活动，其终极目标是帮助非营利性组织提升组织能力。
下面我们以思科、高盛和耐克为例，分享国外企业的最佳实践，以飨国内同行。
思科：化危机为善举
企业公民意识一直都是思科(Cisco)企业文化的重要组成部分，该公司在很多领域都积极地开展了大量的慈善活动，例如，通过“e-NGO”计划，帮助非营利性组织使用互联网和其他有助于提高生产率的技术工具，从而增强他们的服务能力。这包括与美国Second Harvest和Nethope的合作，Nethope是一个面向国际非盈利性组织(例如Care and Save the Children)的技术论坛。
但是思科公司最有创意的地方在于，通过实施风险慈善活动，成功地将裁员危机“软着陆”。
2001年，受美国经济衰退的不利影响，思科公司被迫实施了历史上第一次“裁员行动”。但思科公司并不是简单地让员工卷铺盖走人，而是很有创意地发起了一个“非营利机构人员输送计划”的项目，将一部分具有高潜力的员工组织起来，继续支付他们1/3的工资，让这些员工到非营利机构工作一年。“我们向21个非营利团体输送了大约85名员工”，思科公司发言人艾比·史密斯(Abby Smith)介绍到：“主要集中向思科有大量业务的地区输送，如圣何塞地区和北卡罗来纳地区那些向无业人员提供食品援助的食品银行。”
该项计划实施的相当成功。这些员工帮助非营利团体提高了技术应用水平，从而极大地提高了这些机构的运营效率。仅在圣何塞食品银行节约下来的资金就可以额外提供两百万次救助餐。由于来自非营利团体和思科员工两方面的热烈反响，这项计划顺延了6个月。18个月后，随着经济形势回暖，40%的员工重返思科公司，其中一个援助北卡罗来纳某非营利机构的员工成为了思科基金会的执行主任。其他一部分员工则加盟了非营利机构，有一名员工甚至成为了一家非营利机构的首席信息官。
耐克:“盒装体育课”培育消费后备军
耐克公司可谓是慈善大使！每年，该公司将上一年度利税收入的3%捐赠给世界各地的慈善机构。2003财年，耐克公司总共捐赠了价值超过3000万美元的现金及实物产品。
耐克公司连同“男孩女孩俱乐部”(Boys and Girls Club)举办的名为NikeGO的风险慈善活动同样开展的风风火火。该活动旨在促进全美的青少年开展健身运动。除了捐赠价值1000万美元左右的现金和实物产品，耐克公司更注重‘捐赠’自己的市场营销经验。
为确保此次活动取得很好的成效，耐克公司专门建立了网站，并聘请棒球明星杰森·吉安比(Jason Giambi)和短跑女飞人琼斯做代言人。
NikeGO活动主要包括三大组成部分：第一，“放学后计划”。为各地的男孩女孩俱乐部分部分别赞助5000美元(一半现金赞助，一半产品赞助)。到目前为止，位于纽约、洛杉矶、丹佛和火奴鲁鲁等16个城市的32个分部已经收到赞助的款项和物品。第二，出资修缮城市中的运动场馆和运动设施。仅2002年在波特兰，耐克就翻修了35个公园的90个球场，而且使用从运动鞋回收而来的材质铺设地面。第三，耐克还与圣迭戈州立大学的体育教育中心合作开发“盒装体育课”(PE in a box),为4年级和5年级的体育老师提供精心开发的课程指南和特殊设计的体育器械包。现在很多公立学校都在压缩体育课程经费，青少年也把越来越多的时间花在电脑和上网冲浪上。耐克的“盒装体育课”项目的横空出世确保了青少年仍能获得必要的体育锻炼，并促使孩子们发现体育运动的乐趣，从而增加体育锻炼的时间以维持健康的生活形态。
高盛基金会：培养未来的商业人才
1999年，高盛投资银行成功上市。与此同时，公司合伙人出资成立了高盛基金会。基金会从创立到现在已经捐献了5400万美元，它实行的也是风险慈善方式，要求接受捐助的机构同时必须接受基金会对公益项目的具体参与。正如基金会总裁斯蒂芬尼.贝尔.罗斯(Stephanie Bell Rose)所言:“传统公益项目只是单纯捐钱，而我们是把高盛志愿者的服务与金钱捐赠相结合，此外，我们还提供智力资源和专业知识。”
以高盛基金会对约翰霍普金斯大学的“青年才俊中心”的风险慈善资助为例，除了捐款，高盛的员工还向中心的大约400名优秀中学生传授如何写作商业计划书的技巧。每年年末，基金会都协助优秀青年中心开展商业计划书大赛，评选出最优秀的商业计划，甚至向获奖者提供小额的创业资金。
（本文摘自：中国企业家）
（本文摘自：中国企业家）